客户对商业银行来讲是最主要的资源，没有之一，特别是核心客户更为重要。核心客户是银行生存和发展的基础，其重要性应该是众所周知，在此不再论述。

如何把客户管理起来并提高竞争力是很多领导及其关注的。以往不论是网点转型涉及还是服务营销导入涉及到的内容分为三个阶段：客户信息梳理、客户分级分类及绩效考核制度完善。

客户信息梳理一般是一大堆的客户信息收集表单，很多银行看到那么大的工作量做着做着就没有信心，就放弃了；

客户分级分类若第一步工作即使完成了，基本上项目也结束了，这一步也基本上没有实施，即使实施了也无非给一些分级分类极其简单的理念（年龄分类、资产分级）让大家去操作，草草了事；

绩效考核制度完善无非把客户管理指标按照某个权重加进去而已，没有前面的铺垫，起不到任何效果。

如此操作，感觉客户管理很重要和有前景，但无法执行落地，只能像虚无缥缈好看的空中楼阁，但什么也得不到，只能高高的瞻仰。

为什么会出现如此情况，我认为有四点：

一、 工作量大，周期长。主要指的是客户梳理这方面的工作。大家只知道很多工作要做，到底会有什么样的成效，只有很久后才能验证，越来越没有信心，就慢慢放弃了。

二、 对客户管理的工作不重视。客户管理只作为项目中的一个模块，而且大家更喜欢看到立即见成效的工作，比如服务营销，忽略了具有战略意义，影响深远的客户管理工作，导致时间越长效果越差。

三、 技术能力不足。客户管理是一项大工程，部分公司或顾问仅仅搜索出来一些简单客户细分理念就灌输下去，如按客户年龄分类，按客户资产分级，起不来多大的作用，系统方法论都没有的情况下，只能属于应付差事。

四、 客户管理的重要性认识不足。没有精细化的客户管理体系，不可能实现高效的精准营销，也难以逃出现有的服务营销模式，以“客户为中心”的服务营销理念只能是一句空谈。

如何让处于“空中楼阁”的客户精细化管理成为支撑整个银行生存和发展的基石，不仅需要树立长远发展战略眼光，还需要一步一步“脚踏实地”的走下去。

“精者，去粗也，去粗取精，精心筛选，找到解决问题的最佳方案，以其取得最好的工作效果；细者，入微也，由粗及细，究其根由，找到内在的联系和规律性，以其从根源上解决问题。”

第一步：客户价值判断。并非所有的资产大的客户对本行的价值就高，也并非所有的小客户对本行的价值就低，若进行客户精细化管理，客户的价值判断分析应放在首位。可根据客户的资产总量、客户资产增量、客户忠诚度以及客户产品覆盖等核心指标对客户进行综合价值分析，避免出现资源浪费情况。

第二步：去粗取精。根据客户价值进行筛选，实施客户分级服务，根据客户不同的级别进行客户增值服务内容的设计，提高重点级别客户的忠诚度，取得最好的工作效果。

第三步：由粗及细。根据重点级别客户的情况，进行客户分类。最好运用大数据的类聚分析和因子分析相结合，既可以避免人为分类的主观性，也可以提高分类效率和准确率。因子分析可以在类聚分类的基础性究其该类别客户要素关联和内在一致性因素，为精准营销打下基础。

以上为客户精细化管理的实操方法，若让客户精细化管理能够一步一步实现，还需一下因素支持。

一、 行领导需充分认识客户精细化管理的重要性，作为重要独立项目进行实施，相关部门需全力支持，制定完善的工作计划，树立信心。

二、 大数据的应用是客户精细化管理实施重要工具。大数据应用并非什么高深理论，而是可以大幅提升工作效率和技术支持的有力工具。

三、 落地应用是客户精细化管理的最主要的功能。大到本行的战略制定的支撑，小到一次客户沙龙的策划，都要应用客户精细化管理，才可充分彰显她的价值。