• 团队越来越难带，采取了很多方法，但业绩提升依然有限;

• 行长有干劲，但就是难以传导给员工，更不用说文化滲透了；

• 主管人员参加了很多培训，但管理团队依然乏力；

• 胡萝卜和大棒都不有效了；

• 都说激活团队、赋能员工，但究竟如何落地

  
  

为什么呢？

根本原因在于：组织已经从工业化到现在的信息化、数字化时代，将来会进入智能化时代，然而以往传统的管理方式已经无法满足现代员工从体力、脑力、心力跃迁的需求，员工越来越差异化、个性化，使得传统方法的有效性越来越弱。团队动力如同把问题都穿起来、探寻根源的纽带，它由每个员工动力共同协作而成，相互影响、传递、点燃。因此，不断提升并取得动力方向的一致性，是个人、团队效能提升的根本路径。

如果说这些问题犹如形态各异的锁，那么动力盘整就像是一个钥匙串; 如果说网点团队犹如路上奔跑的车，那么动力就像是引擎; 如果说常用的各种工具、实施的各种项目之间彼此割裂，那么动力就像是把问题都穿起来、探寻根源的纽带。

那么，具体该如何理解呢? 我们从组织发展(OD，OrganizationDevelopment)体系来看，共分为三层: 硬OD(如战略、组织设计、组织能力等)、软OD(如组织魅力、领导力等)、隐OD(组织动力)。 

我们往往只是从前两层着手，却忽略了隐OD，没能发挥隐OD的杠杆作用，使很多项目落地难、问题难解决、反馈效果不理想。因此，要实现企业的高效能目标，就应做好动力路径的铺设与搭建，形成员工动力驱动团队动力，团队动力驱动组织动力的内生力量场域，并通过动力数字化，动力盘整技术，来提升效能。

那该如何落地呢? 根据不同网点的发展阶段，团队的动力盘整共有“五步走：

第一步：通过“动力解码器”进行快速解码，了解到不同员工的动力源；

第二步：根据团队融合全景图，对各自网点目前所处阶段进行匹配。于此同时，使用由“动力解码器”生成的员工动力值与员工效能进行匹配，形成动力-效能九宫格；

第三步：通过“团队动力轮盘”进行分析与溯源，掌握员工动力提升及团队动力提升的方式方法；

第四步：根据差异化、个性化的动力源，对员工、团队进行赋能与激活。

第五步：进行动力方向盘整，让员工动力方向与团队动力方向最大程度的保持一致。

总之，新的时代是超级VUCA的时代; 是“心力”凸显，并与“脑力”、“体力”更好结合的时代; 是既应向“外”看，更应向“内”看的时代。银行网点通过个人、团队动力盘整，不仅能够激发、释放并形成自身独特的内生动力体系，而且还能不断地进行动态调整与管理。这样，才能获得更高、更持久的效能。

作者：宋玮（银翱咨询执行合伙人，拥有在新加坡星展银行等机构近20年人力资源管理高管的工作经验）