经历了线上渠道的发展、疫情的洗礼，全国的总网点数量近几年处在下降趋势，中国银行业服务报告显示了，从2017年末到2020年末由22.87万个下降到22.67万个。对于手机银行、网上银行、微信银行、电话银行的业务量上一年增长情况分别为：10%，4%，7%，-5%（数据来源于2021中国数字金融调查报告）。

从这些数字中可以发现，银行数字化的业务量增长越来越大，它势必会给传统银行带来冲击。越来越多的年轻人、银发族都习惯了用手机进行操作存贷汇和金融理财各个业务，很多线下的网点业务渐渐的被替代了，导致一些网点被关闭。但是网上银行，手机银行数字化手段也是银行的一种服务。

如何在这个新启的时代结合用新的技术来完成为银行网点的规划，银行网点该如何进行线下线上的融合呢？

一、树立全渠道发展观念

全渠道发展观念，它是以银行客户为中心导向，建立一种品牌而不是单一的渠道。客户可以通过不同的渠道享受到银行网点带来的高质量服务。这种服务具有协调性战略的形式运营。银行网点可以通过建立“手机银行+远程银行+物理网点”的铁三角的形式来运营，他们三个方向可以互为延伸，互为补充。

国内做的好的案例有建设银行。在2015年，它通过客户为中心以“综合性、多功能、集约化”新的战略定位，提出全面实施物理渠道转型。最终实现了渠道协同，所有产品和服务全渠道协同部署和无缝衔接，提升产品服务输送能力；推进业务运营集约化，加大前中后台分离与中后台集中力度。建行综合服务对公、对私客户的网点比例已由72%提升到97%以上。综合柜员制增加15%。客户排队时间均少5分钟左右。

西班牙第二大银行BBVA。BBVA通过引入数字化，开放新平台，人性化的线下触点平台体验等进行8年的全渠道提升。2018年BBVA的移动端用户比上年增长了45%，取得了巨大成功。

建立全渠道的观念和进行企业战略布局是银行刻不容缓、而且必须要走的道路，提供给客户的服务是符合当下科技条件的，且能给顾客带来更好的服务体验。

二、重新定位线下网点

线下网点的定位，首先要根据未来的发展趋势来判断。银翱咨询认为，银行网点在未来即将出现“两去、两中心”的趋势，即“去现金化”和“去交易化”，向“咨询服务中心”和“生态圈中心”转化。

根据近几年的变化，银行的发展趋势确实是朝向这个方向进行的。例如，去现金化和去交易化基本已经实现了。但是线下网点的定位和功能还是模糊的，那如何打造线下网点呢? 

首先定义需求，如何定义现在的线下人群的需求。第一，重大的资金需求，例如贷款，抵押等。第二，对于金融产品的选择，很多客户更喜欢线下申请金融产品。第三，线下的体验感大于线上的体验，因为线下的人员全流程的提供优质的问答服务。

根据以上的需求，我们提出以下建议

1、增加全能客服经理的配比率，增加人员的专业性，提高提供解决方案的能力。

全能客服经理至少需要掌握以下技能：

1）老客户的维系和新客户的开拓

2）传统柜台业务和自动柜台机的使用

3）线上渠道的管理，包含对手机银行功能的全面了解

4）提供客户资产组合建议

5） 掌握当前银行的所有金融产品

6） 金融产品的组合和营销。

2.线下银行的场景化建设，形成银行产品生态圈、独特的企业文化等。

例如，招商银行的“hello kitty”的主题网点建设，它的银行卡和网点装修风格都是符合女生的期望值。它会吸引一部分潜在“少女感”客户。

华夏银行的图书馆银行他们也是依据当前的图书元素融入银行场景。他们的目标是让用户物质财富和精神财务两方面的获得感。在网点转型后快速增加人气，帮助了网点增加了客户粘性。它也带给了顾客更好的智能化，便捷化的金融服务。

国外也有相似的转型案例，例如美国的Capital One（第一资本银行）和咖啡店结合，它的理念很简答，让每个人都可以放松加油，无论是否是这个银行的顾客。

这些银行都有一个通性，有自己的个性风格展示，依据自己的社区资源，成为“金融+生活+社交的”一个新型转型。它们带给顾客不再是单一乏味的银行普通业务。它融入了社区。

3. 将银行网点进行轻量化推广。

银行需要从传统的运营模式向客户为中心转型。这个趋势是网点的核心服务要去除重复性、标准化的银行业务，它的重心将转移到线上渠道功能不能覆盖的复杂性业务，推动网点营销，解决网点成本和维护成本。可以在一些偏远地区或者附近没有网点辐射的地方进行快速搭建轻量化网点，帮助一些小微企业和一些偏僻地区需要线下服务的客户。

下图为United Bank 开在超市中的一个网点

三、线上银行和的定位

这可能意味着未来手机银行可能只会作为一个线上渠道的补充。原因是转账业务和支付业务早已经被微信和支付宝移动支付中占领优势，银联的云闪付功能也在完善，他们对于银行支付板块又进一步进行了侵袭。银联的云闪付还可以对于不同银行卡的管理绑定查询，它还提供金融服务等。这些都会对银行的手机银行业务产生影响。这些功能也确实提高了用户的便捷性，增加了对手机银行的压力。

根据《2021中国数字金融调查报告》，用户未来不继续使用网上银行的主要原因是，网上银行的交易繁琐，网络安全问题，在线操作复杂等。所以对于手机银行应该要注意用户的真实需求，简化银行的交易繁琐和网络银行的在线操作复杂。

四、线下线上如何融合

1.简化业务流程

从一些基本角度上来看，需要进一步简化手续、缩短业务流程的时间。例如很多银行业务都需要大量的证明和信息重复填写。它降低了银行的工作效率，也降低了客户的体验度。

银行网点可以通过手机银行或者网上银行进行资料上传和审核，再由客户去网点进行业务办理。例如，一个新开户服务办理时间预计在30分钟以上。如果资料不全，还会导致办理人无法进行开户服务。但是如果将材料递交由办理人在手机银行端或者网上银行端口进行提交，一些背调和审核由各个网点的闲置工作人员完成。那他们的办理速度将大大提高。

这个功能看起来是简化流程，实际上涉及到跨部门合作和线上和线下协调配合。简化流程对用户有很大的新引力。例如，2015年创立于英国伦敦的Monzo是一家移动数字银行，Monzo着重于为个人和中小企业提供优质服务，它的核心就是数字技术和专业银行服务的结合。例如，客户只需要手机号码和身份证件在数分钟内申请账户，且对应的实体卡片也会在几天内邮寄到家。它在2019年底估值较前一年翻了两倍。从2021年底报告来看，简化手机流程也是线上银行的需要受重视的板块。

这些线上线下的程序板块需要对银行的整体工作流程进行再规划，要使得线上线下融为一体去提高客户体验感。 

2.数据管理

很多数据都是根据监管部门的需要而产生，具有缺乏统一、质量参次不齐等特点。银行需要规定自己的数据格式形成组织资产。还有一些银行采用烟囱式的IT架构，企业内部服务与数据不共享。这就意味着可能会造成重复造轮子，浪费资源，效率低下。

中国建设银行是数字化转型方面的领头羊，在转型之前也是典型的烟囱性，各个部门独立运作、灵活性很低。建行在转变时，朝向以“工作流引擎”发展出以客户为中心、市场为导向的模式，致力于创建开放的、平台化的业务模式。加强了数据采集、管理、挖掘关系，可以进行跨渠道、跨地域结合数字技术进行自我提升。

3.管理和聚合

很多银行的执行层级太过分明缺乏灵活性和机动性。各部门有自己的垂直化管理方式。合作机制应该采取统一系统和流程。对于改变单一管理。组织应该改变激励机制。对于员工的架构和所需技能需要调整来应对当前的全渠道模式。还可建立跨渠道KPI，薪酬体系等。

总结：

数字和疫情给生活带来了新的改变，带来了新的挑战。现如今，银行网点也需要根据时代而发展出自己的方向来。

银行需要将全渠道作为核心理念，定位和发展当前的线上和线下渠道，无论是人员的配置，网点的配置、科技的应用还是数据的管理，都应该根据当前的网点进行需求分析和再定位，同时也要注意传统模式带来的惯性思维。