对于银行而言，开设新网点往往需要较大的资源投入。许多银行在开设一个新网点时仅仅对单个网点进行可行性分析。尽管这种一次性的网点评估可以分析候选点是否能为银行带来“好的机会”，但是由于能用于网点投入的各种资源往往是有限的，所以银行应该努力去实现那些“最好的机会”，而非仅仅满足“好的机会”。

  定义那些“最好的机会”应该从整体上对本地市场和所有网点进行评估，而不是逐案评估。一个整体的评估方法能够产生一个长期全面的资源分配战略，同时也可以消除对新设网点的匆忙分析所带来的隐患。如果一个银行可以确定长期的网点目标的各类优先级，那么它就可以对规划期内网点的调整建议进行快速反应，进一步调查计划中的优先项目。

  银行应采用全面的布局策略来优化网点选址这一过程。全面布局规划应该始于指导原则的确定：本银行要争取哪些细分市场和客户群体？要重点发展哪些业务条线？新网点必须达到的财务业绩门槛是什么？ 

  在确定指导原则之后，下一步是定义子市场，即整个市场内所有可以布设网点的区域。子市场的定义涉及到两个方面：代表子市场中心的中心点以及该网点的服务范围或者说是辐射区。子市场的大小应与周边人口密度成反比。也就是说，人口密度越低的区域，辐射圈越大；而城市化程度越高或人口密度越大的区域，辐射区越小。要注意，子市场应该被定义为相互排斥的，即各子市场的辐射圈是没有重叠的。这可以防止需求被重复计算，确保所有子市场的需求和不会超过整体市场的需求。

  在定义子市场后，接下来的步骤是量化需求，预测该需求的可实现市场份额。需求预测反映了子市场的潜在客户的丰富程度、聚集程度和客户特征，处于不同生活阶段和不同社会经济层面的家庭会有不同的储蓄、理财、贷款的需求。同样，公司的业务需求也因行业类型与规模而异。

  网点可以预测的市场份额是基于多个要素的综合分析，包括子市场中家庭数量和增长率，企业单位的种类和数量、竞争网点的数量，以及银行在整体市场中的实力。家庭的增长率推动需求增长，因为网点更容易从新来的家庭中获取客户，否则需要从已建立稳定合作关系的竞争对手中抢夺客户。竞争的影响是显著的，因为所有竞争对手所处的市场需求总量是固定的。该银行整体的市场占有率或市场地位反映了其单点竞争力和网点网络效应的影响。总而言之，通过这些变量分析可以得出银行的预期市场占有率，当银行的市场占有率乘以子市场需求时，即可得出子市场中网点的预期市场份额。

  每个子市场的预期市场份额都具有双重作用。对于现有网点，预期市场份额可以用于对各网点的市场潜力进行排名。同时这些预测值也对现有网点的业绩评估提供了基准。例如，通过客观的市场评估反映某子市场的存款潜力为5亿元，那么在该子市场有3亿元存款的现有网点可以被视为表现不佳，即还有2亿元的未开发潜力。

  这种预期市场份额与实际业绩间的差异可能来源于网点硬件条件的问题、网点的管理能力或其它因素。确认差距可以使银行采取相应的绩效改进措施。当然，该分析也可能揭示某子市场的潜力已较为有限。这反映了来自市场规模，客户资源或市场竞争程度的限制，该分析确认了市场不太可能提供足够的潜力来支撑一个有收益的网点。这使得银行应当决定该网点是否关闭、降格，或以其他方式重新配置网点，亦或是保持该网点，但是需要根据网点所在子市场有限的潜力去调节对应的期望值。

  在决定哪些表现不佳和市场机会有限的网点需要关闭或整合之后，银行可以考虑增加对排名位于前列的子市场的投入。通过对所有子市场进行全面分析，网点优化研究可为银行的网点网络提供一个全面的长期规划路线图：在哪里增加网点，哪里关闭网点，以及对哪里的网点重新布局，最终形成产能潜力最高的网点网络布局。

 银翱咨询提供网点全面布局规划服务，详情请致电021-55158005转客户部。