每个银行都会有一批低效网点。在经济下行、移动金融快速发展、物业成本和人力成本不断攀升的今天，有些银行的低效网点甚至高达近50%。低效网点的处理成为银行管理层头疼的问题。

   有的人认为凡是低效网点都应该撤掉，我们认为这种方法是有问题的。低效网点的成因很多，需要具体问题具体分析，避免开错药方、下错药。

   笔者的老宅附近有一家银行的网点，已经开业几十多年了，现在是一家低效网点。原因很简单，这家网点周边几十年来几乎没有什么规划项目，唯一的变化是有经济能力买房的人早已不住在这里了，周边的老社区都基本以老年人和外来租住人口为主了，这个老网点是“巧媳妇难为无米之炊”。作为对比，笔者熟悉的一个楼盘附近有一个网点开了大概十年左右，网点业绩已远超过老宅附近的那个网点了。

   刚才讲的问题是由于网点所在区域的质量差异造成了网点业绩的差异。每个网点周边都有一定的客户资源，如居民区、写字楼，企事业单位等等，我们可以把这些客户资源进行量化，同时考虑网点周边的竞争行的情况（竞争强度）等一些因素，得出一个叫“资源度”的值，用这个资源度的值可以用来衡量各个不同网点所在区域之间的天然禀赋差异。

   如果一个网点所在区域的资源度比较高，而业绩反而低于同类资源度的网点，那么这就说明这个网点可能在选址、功能定位上存在一些问题，或者说这个网点还有一定的经营提升的潜力。

   在同一个区域内网点所处在的位置不同，会影响到网点的业绩。有一个低效网点位于大桥下的匝道边，网点门前的人行道很窄，而且还有铁质的护栏，两三个人并排走在人行道上都有些困难，这个网点是属于立地条件太差。

   除了这种情况之外，网点的规模和功能定位也会影响到网点的业绩，比如说在某市一个客户资源丰富的区域，在丁字路口有两家网点，我们姑且称它们是A银行网点和B银行网点。两个网点都开了近二十年，但是A网点的存款规模才是B银行网点的三分之一。细细观察，B网点是一个全功能网点，还配有财富管理中心，停车位多，门头显著，而A网点只是一个储蓄所，门面狭窄，开面不到十米。如果你是客户，你会去哪家办理业务？

   业务经营的差异也会影响到网点的业绩。有两个开在大型居住社区的同业网点毗邻而居，C银行网点的业绩非常好而D银行的网点业绩比较差，在周日，你可以看到A银行网点仍然开门营业、客户盈门，而B网点却是铁将军把门。管中窥豹，你觉得两个网点业绩有差别是应该的了吧？

   除了我们上面讲到的硬件条件（包括网点周边客户资源、网点选址、网点功能定位等情况）的先天资源禀赋之外，网点的“软能力”，如厅堂服务、阵地营销、外拓营销、客户经营、组织保障等也会影响网点的绩效。其中，厅堂服务、阵地营销、外拓营销、客户经营四大维度是网点运营管理过程，组织保障是支撑前四大运营过程得以执行的组织赋能。

   网点的整体环境布置如何是否给客户一个感觉良好的环境，网点里面的动线布局如何，是否能够便于网点人员进行服务和营销工作？网点厅堂里的营销氛围营造如何，是否像超市里和商场里的商品布置一样激发客户的购买欲望？业务处理的速度如何，是否会让客户等待很长时间？此外，基础的服务规范工作做得如何？网点里面的人员是否有对到访客户进行主动营销？各个不同的网点岗位之间是否对客户有联动营销？

   除了在厅堂里对客户进行主动的服务和营销之外。网点周边的客群也是非常重要的资源，我们还要了解网点是否能够很好地挖掘网点所在区域内的资源，进行主动的外拓营销，是否有和第三方进行异业联盟的合作，是否能有效地进行公私联动，是否能够运用网络营销工具和手段，通过“天网”来更好地获取和维护客户。

   客户始终是网点重要的资源，我们需要了解网点对现有客户的经营情况如何，是否有客户等级维护的管理计划，对存量客户是否有客户认养和分层管理，是否有客户忠诚度计划，有没有经常性地开展客户转推荐客户（MGM）的计划。

   除了上面所说的这些有形的流程之外，还要了解网点的管理制度和执行情况，比如说网点的人员配置如何，人员过多还是过少了？是否有足够的营销人员？网点的运营管理如何？晨会夕会开展的情况如何？网点是否有一个比较好的文化氛围，有没有很好的服务文化、营销文化和团队文化？考核激励是否能够鼓励员工既注重目标管理又注重过程管理？此外，各个岗位之间的联动营销和团队作战机制运作如何？

   只有通过全面的诊断，包括网点所在区域的特点和潜力、区域的资源禀赋、竞争情况、网点的硬件条件和立地条件，以及网点的经营管理等等情况，才能够综合地判断低效网点的成因是什么，从而对症下药，决定下一步应该何去何从，通过撤并、迁址、轻型化改造、智能化改造、网点功能和定位调整、服务营销和管理能力的提升等组合拳，不断提高网点的效能。

 上海银翱咨询提供低效网点诊断和效能提升服务，详情请致电021-55158005转客户部。