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商业银行零售战略是由客户理念、主导目标、渠道布局、产品配置、团队建设等一系列要素构成的有机整体，需要经年累月的沉淀打磨和推陈出新。而社区支行作为一种渠道业态和零售战略落地的载体，体现了战略的整体意图和价值诉求。
2013年12月，原银监会正式发布了《关于中小银行设立社区支行、小微支行有关事项的通知》，明确了社区支行、小微支行的牌照范围、业务模式、风险管理、退出机制等内容。自此4年多来，中小银行积极立足社区支行、小微支行的差异化定位，坚持特色发展和模式创新。
全国性股份制商业银行是最早系统探索社区支行发展模式的群体，且在全国形成了广泛的渠道网络，具有重要的样板意义。梳理分析这些银行社区支行渠道发展的过程特点和主要挑战，有助于更富前瞻性地思考社区支行的未来。
社区支行渠道发展迎来阶段性拐点
截至2018年1月末，12家全国性股份制商业银行持有金融牌照的支行数量由2013年末的6601家增长到14319家（因从公开渠道无法获取实际对外营业网点数，支行数与营业网点数略有出入），净增近1.2倍。其中，民生银行、招商银行、兴业银行、浦发银行、光大银行五家的支行数已超过1500家。全国性股份制银行支行渠道分布在全国216个地级及以上行政区域，覆盖率为63.9%。
社区支行、小微支行作为商业银行支行的一种特殊类型，具有服务客户聚焦、经营业务特定、运营功能简约的特点。具体来说，实行有限牌照，一般不办理人工现金业务，现金业务主要依托自助机具办理。同时，社区支行不办理对公业务，小微支行单户授信余额不超过500万元。
截至2018年1月末，全国性股份制银行共设立社区支行、小微支行5153家（包含小微支行650家），占支行总量的36.4%（本文社区支行数量统计包括社区支行、小微支行）。其中，民生银行社区支行已超过1500家，本行占比超过60%，成为线下渠道体系的重要支柱；兴业银行、浦发银行、光大银行、渤海银行、平安银行的社区支行占比也已超过30%；中信银行对发展社区支行持谨慎态度，目前社区支行仅有约90家，占比6.9%；浙商银行尚未设立社区支行。
经过2013-2015年连续三年的快速扩张后，2016年全国性股份制银行线下渠道的增设步伐开始放缓，2017年民生银行、平安银行、渤海银行支行数首次出现负增长。综合而言，2013年以来，全国性股份制银行社区支行渠道的发展，总体呈现出如下三个特点：
周期性趋势明显，迎来阶段性拐点。几年来，全国性股份制银行的社区支行经历了探索试水-快速扩张-缓步扩张-收缩优化这样一个相对完整的发展周期，目前多数银行已跨过扩张阶段，步入主动收缩和调整优化的关键期。
2015-2018年1月末，全国性股份制银行的普通支行、社区支行市场退出数量分别为137家、517家。这一时期光大银行、渤海银行未出现普通支行市场退出，华夏银行未出现社区支行市场退出。自2017年开始，社区支行市场退出和终止营业的案例集中出现，仅2018年1月就有66家社区支行终止营业。已退出的社区支行平均存续期为842天，其中平安银行89家已退出社区支行平均存续期最长，为927天，恒丰银行7家已退出社区支行平均存续期最短，仅为609天。已退出的普通支行平均存续期为2977天，其中广发银行14家已退出普通支行平均存续期最长，为4506天，民生银行4家已退出普通支行平均存续期最短，仅为1738天。
渠道资源向重点城市集聚，充分增强渗透力。截至2018年1月末，全国性股份制银行共在全国184个城市设有社区支行，渠道资源主要投向了经济实力强、常住人口多、金融资源富集的大型城市，其中一线和新一线19个城市共设立2605家社区支行，占比50.6%，二线30个城市共设立1561家社区支行，占比30.3%。平安银行、招商银行、恒丰银行、渤海银行的一线、新一线和二线城市社区支行占比合计已超过90%。
监管政策规定，全国性股份制银行“在拟设地所在省、自治区、直辖市内设有分行、视同分行管理的机构或分行以上机构”，即可申设支行。也就是说，社区支行可以作为试水进驻渠道覆盖空白城市的重要载体。但现实中除浦发银行、兴业银行外，其他银行仅在几个空白城市单独设立社区支行，社区支行的主要作用仍然是拓展现有城市渠道网络的覆盖广度和深度。
市场进入与退出竞争性趋同，传导效应突出。对社区支行的市场准入，监管政策规定“社区支行筹建开业一次审批，根据需要一次可申请设立多家，高管人员准入实行报告制”。毫无疑问，这些规定有效简化了社区支行的审批流程。针对渠道资源重点投放的城市，如果部分银行筛选识别出适合布局社区支行的目标板块，会迅速引发其他银行的模仿、跟进和竞逐，并呈现出银行批量申设、监管批量批复、市场批量涌现的特征。这一方面使社区支行集中布设在城区内的少数大型居住板块，而这些板块银行同业通常进入较早、较多，从而形成网点扎堆现象。另一方面，也加剧了选址的同质性和盲目性，增加了后续市场退出的几率。
以北京地区为例，2014年8月-12月，民生银行、光大银行等8家银行分5批集中申设了210家社区支行，占截至1月末市场存量的77.8%。这5批新设社区支行在2017年开始出现同频共振式的退出，截至2018年1月末共有41家退出，市场退出率为19.5%。
运营模式独特性弱化等挑战出现
当前社区支行渠道发展在呈现周期性、集聚性和趋同性特点的同时，还面临三大方面的挑战：
运营模式的独特性优势渐趋弱化。社区支行在推出初期，由于其资源投入少、布局投放快、客户体验新、运营模式活的特点，一度成为具有独特优势的新型业态网点。然而，近年来大型商业银行加快推进网点轻型化和智能化转型，网点岗位设置和劳动组合不断优化，营销人员占比稳步提升，已经探索出适合自身特点的轻型网点运营服务模式。此外，大型银行轻型网点业务功能的拓展性更强，可根据客户实际需求，灵活提供对公服务、人工现金等相关服务，加上其与周边本行网点潜在的协同效应，使社区支行的获客粘客面临挑战。
网络管理的复杂性程度日益提高。普通支行和不同类型的社区支行在目标客群、功能定位、竞争策略、资源投入、考核评价模式等方面都具有明显的差异，需要从宏观层面设计清晰一致的战略。随着社区支行数量占比和重要性的增加，如何超越单个渠道触点的考量，从线下渠道整体网络视角出发，统筹运营好社区支行将成为一项非常艰巨的任务。
监管政策的排他性壁垒有望消除。2013年以来的监管实践中，社区支行牌照主要向中小银行发放，带有一定的定向性和排他性。未来，如果监管部门逐步扩大对大型商业银行社区支行牌照的申设范围（目前部分地区已经向建设银行、交通银行等发放了少量社区支行牌照），或是进一步简化轻型化网点申设的行政审批流程，那么全国性股份制银行社区支行的市场准入优势将会进一步受到挑战。
社区支行类型分析框架
社区支行渠道发展战略应进一步精细化
虽然全国性股份制银行充分利用了社区支行在布局速度和灵活性的优势，有效占据了居住板块客户聚点的有利位置，增强了自身渠道的辐射面和便利度。然而，这仅是在理论上获取了客户资源，如何将潜在的客户资源转化为真正的本行客户，并持续创造价值，还须构建更精细化的发展战略。
为此，我们根据板块功能特征、板块发展周期、客户分布特征、同业竞争态势和渠道协同潜力等维度，构建了一个社区支行的分类框架，将社区支行划分为竞入型、先探型、互补型三种类型，如上表所示，并提出以下发展建议：
从4S价值要素出发提炼独特的运营模式。4S价值要素出发即生活场景（Scenarios）、特色业务（Special Business）、粘性产品（Sticky Products）、渠道协同（Synergy），以此提炼独特运营模式，通过阵地外拓、远程近场、线上线下的一体化运作，有助于增强社区支行对目标客群的营销渗透。例如，针对竞入型社区支行，可以从高频生活场景入手，加强聚客引流和客户沉淀，同时结合出境金融、信用卡、汽车金融等特色业务，有效满足客户增值性金融服务需求；针对先探型社区支行，以小区智能卡等产品为切入点，实现对特定居住小区客户的闭环管理和精准营销，有效建立竞争壁垒；针对互补型社区支行，则主要是加强与周边大型全功能网点的协同、联动，打造集群化作战单元，提高区域整体渗透能力。
审慎评估所在板块的同业竞争态势和获客潜力，建立分级评价体系。明确重点打造、维持现状、审慎观望、有序退出等不同等级，及时调整社区支行的业态定位和经营范围。对值得重点争夺的板块，要果断加大资源投入力度，将社区支行升级打造为全功能网点。对经营预期效果不理想、发展潜力差的社区支行，要及时采取关停、并入、迁建、改建为离行式自助银行等优化措施，提高渠道资源配置效率。
借助大数据技术手段，提高社区支行布局选址科学化水平。使社区支行设立在能辐射到已使用本行服务或拥有本行APP客户的位置，有效提高初始端获客的针对性和有效性。
本文原载于《中国银行业》杂志2018年第5期。
