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裕信银行如何在数字化时代实现变革管理?

文字:[大][中][小] 手机页面二维码 2018/8/7     浏览次数:    




字化技术持续给企业界带来最广泛、最深入的变革,这种变革尤其体现在产品开发、工作方式、业务发展节奏、客户需求和员工期望方面。与此同时,信息透明、团队协作和个人主动性比以往任何时候都更重要。企业需要以此为依据,开展变革管理,只有这样才能成功实现组织转型。

  长久以来,领导力、员工尽职、公司治理和严格执行一直是变革管理的根本原则,这些原则在今天仍旧适用,且依然重要。但仅仅做到这些还不够。我们总结出数字化时代变革管理的四项新原则:领导者必须亲力亲为;变革必须快速推进;员工必须参与其中(成为变革促成者);新行为必须深入组织骨髓(参阅下图)。要实施这些原则,企业可以利用最初触发转型的数字化技术本身。数字化工具应用范围广、可拓展性强,能够为企业带来强大而优越的新工作方式,使变革得以扎根。



  只有少数几家企业全面实施了这些原则,裕信银行(UniCredit Group)中东欧分行(CEE)便是其中之一。该行覆盖集团14个核心市场中的11个,并在这些市场占据领导地位,为集团贡献20%以上的收入。该行之所以会成为新型数字化技术和IT解决方案的完美试验场,很大程度上是因为其业务区域包含一些对新服务类型接受程度较高的非成熟市场。过去四年,该行投资于多项创新实践和项目(其中部分由数字化驱动)。最终,这些实践和项目突破国界和文化差异,迅速蔓延至多个地区。裕信银行中东欧分行的创新方法适用于几乎所有企业,但尤其适用于大型国际企业,因为对这类企业而言,快速变革极具挑战性。该行的创新实践表明,维持变革成果的最佳机制往往不是人为制定或强行实施的,而是以一种有机的形式生根落地。

领导者必须亲力亲为


  近年来,企业的转型不再是间歇性的,而是连续不断的。对大多数企业而言,由于更需要采取敏捷工作方法,加上更重视客户需求,员工需要发挥更多主观能动性,承担更多责任。如今,领导力的涵义不再局限于制定愿景和目标,还包括协调统一、树立榜样、为变革营造良好环境。因此,在敏捷时代,仆人式领导(servant leadership)越来越受欢迎,该理念是指领导者重视员工辅导并将他人(包括客户)需求置于自身之上 【该理念由Robert Greenleaf在上世纪70年代首次提出(并获得Ken Blanchard、Stephen Covey、Peter Senge等著名管理学专家支持),并随着敏捷的兴起,重获新生】。

  领导者再也不能从幕后指导变革,而是要走向台前,亲力亲为。这样,领导者才能鼓舞和激励员工,让员工相信付出就有回报。领导者不能只会发号施令,而是要真正地践行企业价值并落实新的工作方式,只有这样,才能确保变革有其价值和意义。下面介绍裕信银行中东欧分行(UniCredit CEE)的领导者推动变革的两种方法。

1

开放式管理委员会会议

  自2015年以来,裕信银行中东欧分行的管理委员会就开始对其季度会议进行直播,鼓励员工去了解公司幕后。在会议上,员工可以互动(通过一种叫做Slido的会议问答互动工具),并向分行高管、分行行长Carlo Vivaldi以及管理委员会成员提问,还可以即时参与投票。到目前为止,每次直播吸引了2000至3000名员工观看。会议还会录像,便于事后观看。员工甚至还受邀对高管讲话的内容、有用性和表达清晰度进行排名。

  行长Vivaldi表示:“通过邀请大家参与讨论,可以让员工直接从根源上实时了解与我们分行有关的重要事项,避免发生误解。”Vivaldi称,这一做法给高管们提出了新的要求。在开会前,高管们必须做好更充足的准备,随时迎接挑战。高管层也支持这种开放式会议,因为即时的双向沟通有助于建立共识,确定发展方向,全面实现协调统一。

2

不断发展领导力

  对裕信银行中东欧分而言,发展领导梯队是一项持续性的工作,其宗旨是发展具备敏捷意识的储备领导人才。该行拥有一项完整的继任计划,有助于对整个人才储备系统中的高管候选人进行就绪度评估(评估标准包括五项基本行为、跨部门和跨国工作经验以及具体业务要求),还有助于主动发掘候选人的发展需求,进而加速其成长。

  由于这一继任计划,该行具备跨部门工作经验的业务部门或职能部门领导者比例,从2014年到2017年增加了两倍(从12%增至45%)。在同一时期,拥有跨国工作经验的领导者数量增加了17%(从45%增至62%)。该行于2016年建立了领导人才储备库,旨在提拔最具才华的中层领导者:候选人有机会在管理委员会会议上(数千名员工观看)对国家和业务部门领导者进行五分钟的“电梯游说(elevator pitch)”。2017年,80%的高管职位空缺是通过这种方式填补的(候选人来自国内和跨国领导人才储备库)。

  Vivaldi和他的团队在出国访问时,会专门与储备库中的候选人和其他重要人选进行一对一沟通,向他们提出挑战性的疑问,并展示正确的领导行为。

变革必须快速推进

  如今消费者想要更多、更及时的服务。Vivaldi称:“变革管理工作中最困难的部分,在于改变组织的运作方式,并让员工适应组织之外的快速变化。”不论是内部还是外部项目,更快的交付都会带来更高的价值。

  敏捷带来加速。裕信银行中东欧分行继续使用敏捷方法来开发和改进其Mobile First手机应用,该应用在六个市场上线。敏捷方法帮助将该应用的上市速度提高了一倍。在当地市场,敏捷方法帮助加速多项数字化项目,其中一个项目叫做SME Boost,其目的是为土耳其中小企业客户重新设计服务模式,200名来自不同职能部门的员工参与了该项目(参阅附录“加速交付”)。


加速交付

  敏捷方法帮助裕信银行加速了其内外部项目的交付速度,使得多个跨国项目得以在半年内(而此前需要两至三年)同时推出,实现大幅产能增长。例如,不到一年,裕信银行中东欧分行的手机银行功能发布数量就实现了翻倍。下面是几个当地案例:


  • 土耳其,产品首次上市所需时间缩短一半,相应的IT成本降低20%。

  • 在克罗地亚,申请新的现金贷款所需时间从两小时缩减至30分钟。贷款审批时间从四天缩短至一分钟。

  • 在俄罗斯,手机银行功能发布速度提高35%。


  由于裕信银行中东欧分行业务地区的文化多样性,Vivaldi选择非正式地引进敏捷开发方法,鼓励部门和团队按照自身节奏,尝试性地使用敏捷方法。

  2016年年中,各地敏捷经理和敏捷教练形成了一个组织,开始对敏捷方法进行推广。该组织名为Agile CEE,其宗旨是为整个中东欧分行提供敏捷训练,推动敏捷方法落地。截至2018年1月,超过5000名员工参与了与敏捷相关的培训、研讨会或网络讲座。如今,该行已完成多个试点项目,并且在任何时候都有30到40个本地和跨国敏捷项目同时进行(包括集团“转型2019”计划下的一些项目)。

  为领导者提供敏捷培训。看到Spotify、ING荷兰、ABN Amro、澳新银行(ANZ)和澳大利亚国民银行等机构的敏捷项目取得成功后,Vivaldi深受启发,进而为自己和高管团队安排了一场敏捷培训,亲身体会敏捷在协作、产品开发、创新和决策方面创造的潜力。培训结束后,高管团队深刻领会到了敏捷精神,甚至在正式实施敏捷方法之前便提前感受到了敏捷的潜能。

  数字化任务分配平台成为敏捷转型和有机变革的核心。为了能在不受地点限制的情况下充分发挥员工潜力和才能,Vivaldi和他的团队在2017年启动了Marketplace平台,该数字化平台能够将本地办公室的技能需求与正在寻找新合作机会的外地员工进行匹配。人人都能发布任务;对于希望在工作之余寻找新项目机会的员工而言,他们可以注册账号,创建个人档案,然后浏览项目列表。

  Marketplace是内部用敏捷方法开发的一个平台。“我们为开发人员制定了框架和基本规则,然后让大家发挥自己的创意,用自己觉得最可行的方式来开发功能。”Vivaldi解释道。历时三月,远程团队便协作开发出一项功能。

  上线不到7个月,Marketplace便拥有2400名活跃用户。截至2018年春,共有470项任务(例如:报告自动化、培训材料编写、对特殊产品的经济效益分析等)在该平台发布,其中31%的任务已经完成。该平台访问人数已超过1.1万,且逐月增长,其发展速度之快,令高管们惊讶不已。

  另外,团队还在不断开发新功能以提高该平台吸引力:手机版本、实时互动功能和游戏功能(例如排名和徽章)现已加入2.0版本。

员工必须参与其中

  如今,员工重视信息透明,并渴望被倾听。他们想要一种协作式办公环境。而数字化工具能够以一种高效、自我拓展的方式,帮助推动坦诚交流,提高员工积极性,引进全新工作方法,进而塑造一种开放式办公环境。

  为做到这一点,裕信银行中东欧分行采取了诸多措施。该行对管理委员会会议进行直播,使员工可以参与讨论,同时使管理层更深刻地体会开放和共识的重要性。另外,Marketplace这类数字化平台则可以促进跨部门、跨组织协作,激发员工积极性,营造更开放的工作环境。它可以打破地域和组织隔阂,为个人和团队创造更多发展契机,其在线互动功能具备社交性质,能够吸引员工主动加入。

  Marketplace不仅拓宽了员工的发展机遇,还使他们能够在不离职、不转岗的情况下,发挥他们在主业中无法发挥的技能。下面是几个成功案例:

  • CEE Agile需要建一个网站来推广银行的Remove项目(项目内容是从整个银行内收集关于存在哪些复杂性和浪费问题以及如何解决这些问题的意见,旨在节省工作时间)。而此时,克罗地亚办事处正好有一名资深员工喜欢在业余时间做网页设计,因此就接受了该任务,最终交付了令团队满意的作品。

  • 塞尔维亚的一个规划团队发布了一项关于流程自动化的需求,而罗马尼亚分行有一名同事正好做过类似的工作,因此就接受了该任务,最终帮助塞尔维亚分行节省了大量工作时间。

  • 波斯尼亚和黑塞哥维那的分行领导希望制作一个视频来向银行新员工解释信用卡功能,便发布了一份招募视频制作者的公告。随后,一名仅有一年工作经验的银行出纳员制作了该视频,并受到好评,后来领导要求他制作了更多视频。

  通过参与这一平台,员工不仅能获得内心满足感,还可以获得银行提供的奖励积分,积分可以兑换成书、课程等,甚至还有机会与当地CEO共进晚餐。

  另外,通过这一平台,员工还能获得更多关注并提高自身职业发展前景,而银行则能够以一种全新的方式,加强对内部人才现状的了解。Vivaldi表示:“Marketplace平台打通了内部资源,提高了员工敬业度,降低了成本,加快了执行速度。”

新行为必须深入组织骨髓


  要维持变革效果,企业不仅要将变革渗透至组织的每个角落,还要将新的行为方式深入组织骨髓。其中一种重要做法便是分享最佳实践。裕信银行中东欧分行的理念就是从小事做起,先动员那些接受变革的人,鼓励他们分享新的工作方法。在这方面,数字化平台和工具同样能起到关键作用。

  Vivaldi专门发起了一个Marketplace这样的人才共享项目,作为转型的第一步。该项目虽然覆盖范围窄,但在技术上和现实中实施起来却不容易(尤其是因为这是一个跨国项目)。但Vivaldi意识到,Marketplace平台的内在属性对用户有足够的吸引力,因此可以快速地普及开来。他说:“确保任何做法广受采纳的办法,就是保证这种做法能带来好处。如果一种做法能带来好处,它就能成功,反之则是失败的。”

  该行于2016年启动了最佳实践分享计划,旨在识别内外部最佳实践,并在整个集团内予以复制。具体做法是,用有趣的短视频对高效的客户管理实践进行阐述,而这些实践有助于银行业务部门实现集团的“转型2019”目标。该计划以持续改善为宗旨,专注于数字化和贷款等最具战略重要性、最能推动银行业务发展的领域。高层领导的参与则体现了该计划的重要性,并为该计划带来了足够的关注度。

  参与计划的所有管理者必须愿意成为计划的一部分。“这意味着,我们不仅要公开分享自己的最佳实践并获得认可,还要帮助对自己的最佳实践有兴趣的同事复制这些实践,并学习对方的最佳实践。所有人都必须接受变革。”

  具体做法如下。在贷款业务中,有两项关键因素决定客户体验:贷款审批速度和贷款发放速度。因此,计划参与者围绕这两个因素,识别出集团内表现最好的分支机构,然后分析该分支机构的流程设计,以供中东欧地区的分支机构学习。同样,计划参与者还可以根据提交的反面案例,分析如何解决问题。

  最佳实践分享计划已拓展至中东欧以外地区。裕信银行的奥地利、意大利和德国分行纷纷加入该计划,使该计划真正成为整个集团的共同事业。另外,负责支持该计划的专职团队正在使用一个叫做Idea Sharing的专属平台,在整个集团传播最佳实践视频(视频发布规则之一:发布的内容必须“具有娱乐性”)。



  在这样一个变幻莫测、新旧更迭的数字化时代,企业要加大变革管理力度。企业所使用的方法和工具不一定要上升为正式的项目,很多时候,由于受到数字化启发(和推动)而自然形成的实践和流程,实施起来更加有效。正如裕信银行中东欧分行行长Vivaldi所言:“变革要持续,就要利用滚雪球效应,用成功案例激发更多人采取行动。在这个瞬息万变的世界里,这是实现可持续变革的唯一方法。”





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