客户经营
顾客主义来临
第一个原因在于：数字化时代，当一切都变得越来越不确定时，顾客反而成为相对而言更“抓得住”的一个群体。过去我们遵循的是线性逻辑——工业时代相对稳定的环境中，我们判断行业的结构和利润率（外部）、评估企业自身的资源和能力（内部），再将内外部因素进行结合，得出战略选择的空间。但这有两个重要的前提：行业的边界相对清晰，资源能力相对可靠。同时，企业自身的资源和能力也变得越来越不“可靠”。一方面，资源和能力在不同企业之间的流动变得越来越频繁，依靠资源和能力在企业间的不可流动或难以复制来获得竞争优势的传统理论，受到了极大挑战。另一方面，曾经的核心竞争力可能会成为核心刚性，阻碍企业的创新和发展。路径依赖往往始于成功产品或者模式，一旦发现某种方法或者流程特别有效，就希望把它固定下来，最终反而导致效率的低下和核心能力的退化。
第二个原因是：技术的发展赋予了我们更先进的理解和服务顾客的手段。过去企业必须进行昂贵的用户调研、焦点小组等方式去了解客户的需求。而且由于种种偏差，结果往往令人不满意。今天，企业和顾客之间的触点越来越丰富：用户论坛、社交网络、网页浏览记录、智能硬件交互等。这些触点留下了顾客的蛛丝马迹，帮助企业更好地把握客户的需求，提高产品的定制化水平。企业间的合作又可以进一步放大数据的可用性。
另一方面，技术也在丰富企业服务于顾客的手段。通过无处不在的数字化触点，企业得以与顾客展开信息互动，对需求做出快速响应。顾客通过各类触点了解企业文化、试用新产品、进行实时咨询或投诉，这将极大地提升顾客体验，使得“顾客主义”在操作层面具备可行性。
顾客主义的战略逻辑
顾客主义来临，意味着战略的重点要从“挖掘确定性（exploit certainty）”转向“探索可能性(explore possibility)”——用不断更新的技术去洞察、满足和引领客户不断变化的需求。
顾客主义的战略逻辑沿着两个维度展开：
第一个维度是“洞见(insight)/远见（foresight）”：我们是满足顾客已有的需求，还是创造和引领顾客潜在的需求？我们把这个维度称为“需求态（demand dynamism）”，说明我们要区分两种动态变化的顾客需求：已有的和潜在的。对前者的洞察相对更依赖数字和事实，而对后者的洞察则相对更依赖直觉与灵感。
第二个维度是“渐进（incremental）/激进（radical）”：我们是沿着一贯的技术轨迹进行升级优化，还是试图实现技术的全新突破？我们把这个维度称为“技术态（technology dynamism）”，代表企业要在两种技术导向中进行权衡：升级与突破。其中，前者更强调技术的应用和优化能力，后者则更强调技术的原创能力。
将这两个维度进行交叉组合，就得到了“顾客主义”的RIIF战略模型，如图“顾客主义的RIIF战略模型”所示，企业可以选择II、RI、IF、RF中的任意一种或多种战略。
从“心”出发，选择战略
从“心”出发，企业不妨问自己下面四个问题，考察对于
（1）顾客洞见
（2）顾客远见
（3）渐进技术
（4）激进技术的理解
（1）你知道顾客的期待是什么？对这个问题的回答反映了企业对顾客已有需求的洞察与洞见。并不是每个企业都能够清楚地知道顾客的期待是什么，这是因为企业往往沿着自身既有的轨迹去开发升级新产品，而这些升级未必是顾客最期待的方向。要知道顾客的期待是什么，企业需要建立全面了解顾客的体系：将每一个与顾客的触点都转化为信息搜集与传递的起点，同时在组织内部将从不同触点获得的信息进行整合统一，进而持续、系统地监测顾客需求的变化。这样，企业才能够保持对顾客需求的敏感和响应。
（2）你能给顾客带来想象吗？这个问题考察的是企业对顾客潜在需求的预见和影响能力。洞察消费者需求的方式不只有一种，除了直接询问和搜集信息外，还可以依靠直觉和预判。有的企业更擅长后者，也就是给顾客带来超乎想象、令人尖叫的产品和体验。这要求企业具有非同一般的远见、与顾客群体的深度共鸣以及对顾客巨大的影响力。
（3）未来有哪些技术进步能够对我们的领域产生影响？如果企业能把这个问题回答得非常清楚，就代表企业在持续跟踪技术的更新，并不断将其应用于自身的产品，使其对业务产生积极的影响。这样的企业通常擅长利用技术的更新迭代来改进现有产品，对其进行升级换代。通常，当技术的整体发展处于持续演进（没有突破性进展）的阶段时，对这个问题的关注显得更为重要。因为这是产品迭代更新的持续推动力。
（4）你有突破常规、应用激进技术的决心和能力吗？如果对这个问题的答案是“有”，则说明企业具有追求突破性技术的准备，并已经为此进行了投入。相对于渐进技术，激进技术的风险更高、不确定性更强，因此激进技术的产生和应用通常需要长远的眼光和持续坚定的投入，也常常受到来自内部的阻力。
