【原创】“社区银行”之殇（四）

误区五、管理错配

前文说过，社区银行、社区支行、社区银行业务是三个既有联系又有区别的概念。

“社区银行”是银行的一种类别，绝大多数的地方性银行天然就应该是社区银行，但只有把社区银行业务（也就是扎根于网点经营所在区域的零售银行业务）放在重要的位置，以网点为依托，对网点辐射范围内的客户精耕细作，进行细致的网格化管理，这才是真正的社区银行。

“社区支行”，其突出的特征是网点面积小、人员配置少，服务能力有限。由于社区银行业务相对而言较为简单，所以社区支行天然以社区银行业务为主。因为社区支行的各类资源配置较为简化，人员数量较少，其服务和营销能力也相对比较弱。

针对这种情况有几种应对方式，一种是改变社区支行单兵作战的局面，将其作为在一个区域内网点网络体系中的其他网点的触角延伸，定期或不定期地由其他核心网点对社区支行的营销活动提供人员支持。这种安排需要组织管理模式和考核方式进行配套的支持。

另一种方式，是由总分行或者管辖支行来“搭台”，做好中后台支持工作，由社区支行“唱戏”，深耕其所在的网格化片区，展开基于平台的各项活动。如某银行总行搭建了安愉人生俱乐部、童兴俱乐部、寰宇人生留学俱乐部等，分别对应老年人、儿童和出国留学等家庭客群，提供各项相关的金融和非金融增值服务，平台化获客、平台化提升，形成社区银行营销生态圈，实现社区支行营销触点最大化。

在网点定位的分析中我们谈到，社区支行有两种定位，一种是成本节约型，在这种情况下，尽量减少网点人员配置，当然上级行对这种网点业务增长的期望值也不能太高。另一种是用集约化的手段获取新的市场和客户，在这种情况下，网点的交易可以通过自助机具和智能机具来完成，但是，各项机具不能完成的服务和营销活动、金融服务和非金融服务、各项外拓活动、客户转介活动（MGM）、异业联盟活动等都需要人员来完成。在这种情况下，网点就需要适当增配的营销人员。只有这样，才能够把社区支行网点做活，发挥社区支行网点作为物理存在的作用。

“社区银行业务”是一种业务模式，以零售业务为主，向特定的客户群体提供金融和非金融的服务。社区银行经营要求对网点所在的区域进行精耕细作，包括要对网点所在的区域进行客群调研和客户建档、根据客群策划和举办各类金融和非金融服务、和网点周边的各类供应商进行异业联盟等。以下是针对网点周边客群金融生态地图的示例：

针对客户要能够提供客户资产配置、家庭财富管理、贷款方案建议等各种专项金融咨询服务。这些经营活动对网点人员的数量、人员的分工、人员的技能都有一定的要求。这些要求往往是“社区支行”较难胜任的，尤其在人员安排上会捉襟见肘。四大行和地方性银行，往往在一个城市或地区网点众多，其中大多数是覆盖居民社区等客户群体的，由于传统网点的人员配置相对较多，人员可以围绕社区银行经营的各项活动进行分工负责，这样的网点其实在发展社区银行各项业务活动中比“社区支行”有更好的条件，更容易发展社区银行业务。因而，社区银行业务不应该局限于“社区支行”这种网点形态，社区银行的实质要大于形式。当然，如果能够总、分、支行各司其职，上级行搭好平台和做好后勤支持工作，用成本集约的“社区支行”来发展社区银行业务，那就更好了。

目前有不少社区支行业务发展压力比较大，往往是因为社区支行在定位、选址、资源配置、总分行管理和支持等方面存在一定的问题。此外，发展社区银行业务，地方性银行可以做，四大行和股份制商业银行也可以做，但未必一定要设置“社区支行”或者“微网点”这种特定的网点形态。从因地制宜的角度来看，很多传统网点无论是从网点的区域、网点的客群、网点的人员配置等方面，都更加适合于大力发现社区银行业务，切忌追求形式，为了社区银行的经营模式，而去盲目扩张社区支行或者微型网点，尤其是在如今移动互联大行其道的时代。