客户经营
一年一度的开门红大战即将在银行业内打响，各家银行从资源调配到任务下达，从各种会议鼓劲到倾向性绩效考核调整，真是摩拳擦掌直至预期目标。有的银行或完不成目标，但成本已经付出难以收回，也就相当于自己挖了个“坑”就直接跳下去了。有的银行完成了目标，但一个又一个“陷阱”在等着就在前面等着跳。年年开门红，年年忙填坑。如何走出这样的困境是急需解决的问题。
通过多年的银行咨询培训及银行工作经验，总结一下几点供大家参考。
第一个“坑”：部分在开门红营销的客户和产品未必就是我们银行的客户和业绩。开门 红的业绩压力大众所周知，撕拉硬拽、感情乞讨甚至利益转让等手段轮番上阵，为了完成业绩无所不用其极。部分客户迫于无奈，有条件的协助完成开门红业绩，但时间一到大批资金流失，形成的“坑”不知要填到何时为止。
第二个“坑”：为完成开门红任务，可能投入大量的人力和财力，开展各种活动，回馈客户很多礼品，短期效果显著，但高潮过后一片鸡毛，留下的只有一个又一个“坑”。
第三个“坑”：各项任务下达下去，不是这个网点没有完成这个指标，就是那个网点没有完成那个指标，各种小“坑”都传输到上级行，有可能上级行就形成了一个大“坑”，如何避免小“坑”是上级行需要深入考虑的问题。
如何避免类似情况出现：
一、 避免“应急大客户”，这里指的不是不营销“应急大客户”，而是不应该仅仅靠感情维系大客户。首先应该充分了解大客户的综合性金融需求，结合本行所能提供的服务和产品，尽量满足大客户日常工作和生活上的金融需求；其次了解大客户选择其他银行的主要原因，了解他行所提供服务和产品的优劣势，根据大客户等级，我行可以通过议价、绿色通道等手段争取大客户的服务转移，尽可能的为客户提供多项服务，以增加客户粘性；最后提供意想不到的增值服务，如搭建大客户交流平台，为大客户的事业发展提供商机等。
二、 避免“利益小客户”，这里指的不是不做活动吸引“利益小客户”，而是靠长期利益和个性需求利益黏住小客户。小客户的利益让渡可以采取阶梯性的设计，如现场活动结合客户积分设计（时长积分、额度积分、产品种类积分等），不仅满足小客户眼前利益，还可以给小客户更高的长期利益预期；活动奖品及让渡利益设计要根据客户类别进行分级分类，奖品可分为妇乳用品、生活用品、科技用品、家装用品等，根据不同类别的客户活动主题选择相应的奖品设计，可达到高于预期的效果，另外根据小客户的积分层级，高中低档奖品设计明显的差异化。
三、 避免“过天高指标”，在绩效考核设计主要目的是激励员工或网点的主观能动性，若绩效考核设计不合理很容易“激励失效”。如一个工厂型网点和一个成熟的高档小区网点，下达同样的存款任务，工厂型网点在开门红阶段正是存款流失阶段，给他们的存款任务相对高档小区网点存款任务简直是“过天高指标”，是不可能完成的，他们甚至直接放弃这个指标任务。每个员工和网点都有他们的优劣势，设计差异性的绩效考核体系，实事求是，抓主放次是考核指标设计的不二法门。应该根据员工和网点的优劣势，设计“天花板指标”，也就是跳一跳可以够着，努力一下也可以完成，考核的激励性可以完全呈现。
由于篇幅有限，具体实操可联系上海银翱管理咨询有限公司，欢迎各界朋友一起探讨，共同进步。欢迎在下方留言讨论。
