【原创】从美国同行看网点员工的新归宿：全能客服经理

美国银行所谓的国全能客服经理(Universal Banker) ，不同于国内的综合柜员，除了能处理柜面业务交易之外还需要具备销售能力。

在过去的十年中，全能客服经理的讨论已成为美国银行业中的主要议题。全能客服经理模式通过安排经过培训的高效率的员工进行销售和交易，从而节省人力成本。

2016年开始，大多数美国的金融机构开始以某种方式接受了全能客服经理的概念。因为对一个机构有效的方法并不是对所有机构都有效的，网点管理人员会根据本行的需求调整人员配备方法。不过，大多数银行的全能柜员模式都是以下三种模式之一：

模式1：交叉培训

这些银行接受全能客服经理的概念，也许是因为其竞争对手有已经开始了这种做法。作为应对措施，这些机构调整了柜员的工作描述，并开始对员工进行交叉培训。柜员学习销售和服务技能，同时销售人员接受培训学习交易处理。这些训练有素的全能柜员现在能够在柜台交易或网点销售的高峰时期进行互相协助。然而，这种做法有局限性，因为员工的薪酬结构没有变化，也没有减少人员来提高效率和降低人员成本。这种方法通常是暂时性的，每个网点中都会安排有一些训练有素的全能客服经理，以及一些交易柜员和销售人员。

模式2：已实行全能柜员制，但网点硬件未做改变

运行这种情况的机构在其大部分网点中将员工转为全能客服经理，比交叉培训的情况又进了一步，然而网点营业大厅仍然是传统的布局，这就限制了全能客服经理作用的发挥。网点管理部门会制定排班计划，安排全能柜员轮流在柜台或销售区域进行工作。在第一个星期，全能柜员星期一、星期三和星期五在交易柜台上，星期二和星期四在销售柜台上工作；然后在接下来的一周，重新轮班。这种情况包括一个专门的职位描述和薪资等级，并提供每个员工销售机会，而工作轮换加强了交叉培训的必要性。然而，这种情况并不符合“任何员工可以帮助任何需要的客户”的理念。网点可能采用一些设施，例如存取款一体机机或VTM，以帮助减少简单的交易。这种情况下的许多网点机构也将继续保持传统的管理层和运营监督层。

模式3：完全的全能柜员模式

一个完全的全能客服经理网点通常由一名经理和三到四名全能柜员组成，具体取决于网点的规模及其营业时间。该网点通常配置一个开放式的大厅，一个办公室，两三个独立柜台，以及几个具有一定私密性的销售柜台。设备通常包括存取款一体机，几个多功能自动柜员机和VTM。这种模式成功的成功因素之一就是网点设计，消除了网点的交易区域和销售区域之间的障碍。这种内部物理布局调整能发挥全能客服经理角色的优势---根据网点客流结构所需要的，从交易功能到销售功能无缝迁移的能力。此外，由于这种网点总人数较少，所需现金交易处理较少，管理半径短，所有员工均可直接向网点经理报告。

虽然银行应该努力实现模式3中描述的完全的全能客服经理模式，但是全能客服经理模式不是普遍适用的。在交易需求已经下滑的网点机构中，这种模式较为有效，因为柜员不需要再花大量的时间来进行交易处理。但在交易量仍较高的网点机构中，传统的柜员职能将更有效率。如果交易需求仍然占据了大部分的柜员时间，那么将该角色转换为高薪的全能客服经理只会提高工资成本，因为该员工将在非交易功能中花费有限的时间。但是，由于高交易处理量的网点机构已越来越少，采用全能客服经理模式在行业中将得到更为广泛的运用。