从网点交易量下降40%之多的老年银行到创新的先锋银行，Pioneer做了哪些改变？

当一个银行将自己命名为“先锋”的时候，意味着它想要不断地打破桎梏、重塑自己，开发新的发展道路，我们也就不会奇怪他们为什么能够成功了。先锋银行 作为一个有百年历史的小型老牌银行，无可避免的在发展定位上遇到了瓶颈。在众多银行外加跨行业的激烈竞争中，先锋银行的网点交易量一度下滑了40%之多。改变势在必行。  

营业数据很快让先锋银行意识到自身的历史遗留问题。在先锋银行刚成立的时候，它也曾在客户群中享有强大的声誉，树立了一个可靠、令人信赖的品牌形象。但由于科技的落后，先锋银行稀少的产品和服务逐渐满足不了新生客户的多样化需求。它逐渐被客户定义为一个“老年银行”。

先锋银行的客户经理Braden Russom做过零散的客户调查，包括本行现有客户和非本行客户对先锋银行的印象，都是一个老牌、可靠的储蓄渠道，对他们的其他产品和服务并不了解或并不认可。甚至有一个客户告诉Braden Russom，先锋银行是他奶奶才用的银行。

要想重新获取客户的青睐，先锋银行必须建立一个更具传播性的全新品牌形象。

起初，先锋银行提出了“私人银行”的标签，但显然，这样的口号完全没有记忆性和传播力度，必然迅速地被银行大军所淹没。银行的高管和营销团队最终确立了一个新的品牌定位“为梦想家、实干家、行动者和颠覆者而服务”。先锋银行是以互助银行的定位起家，新的品牌定位在社区的基础上，加上了针对特色行业客户的服务：

学校、园艺中心、地铁翻新项目、绿色环保业务、互联网、互助中心、建筑业、工程学、医疗保健、科技、磨坊、热狗店……

不限种类，只要是勇于创业或对行业有着新颖的想法、为行业推动做出贡献的事业，都能得到先锋银行的优质服务。这些项目都是有助于整个社会的可持续发展，正如父母会教育孩子如何贡献社会，社区建设会号召居民建设家园一样，鼓励并服务于这样的事业，同样能长远地发展下去。

先锋银行重新塑造的品牌类似于硅谷的定位，当他们并打算做一个真正的商业孵化器，他们只是利用自身的金融基础为这些初创事业提供有效的金融产品和咨询服务。

此外，先锋银行还坚持支撑当地的社区活动和慈善活动，以此加强自身服务民众的品牌形象宣传。

现在，先锋银行的官方网站上仍旧标记着一句显眼的口号：为我们的社会和社区人民服务，而不是股东和投资者。

先锋银行不仅仅是在口号和战略上重塑了品牌定位，最直观可见的改变，就属他们的网点设计。作为社区银行的一个典型，先锋银行显然不会放弃他们所占据的实体市场，因此，他们对所有的网点进行了调整，以数字化技术为核心，个性化服务为辅助，让客户能自由选择线上或线下的服务渠道。

首席执行官Amell曾开玩笑地说：“只有当客户走到我们面前时，才能真正意义上地深化我们之间的情感。”虽然Amell并不把话说死，但这显然代表了先锋银行对客户的态度：“客户对ATM、网上银行这种机械是不会产生感情的。”这就需要给客户一个走进网点的理由。

首先，先锋银行重新装修了实体网点，在厅堂内开辟了一个小商店，用来销售当地的特产、礼品、办公用品等常见的小商品。先锋银行还将这些营销所得捐赠给当地的慈善机构，以支持社区儿童的教育事业。

其次，先锋银行的商铺并不仅仅用来销售商品，这块空间还被用来为客户提供一些便利服务，如打印照片、装裱照片、打包并寄送快递等等。先锋银行全面培训了一线的员工掌握这些服务技能，将他们打造成为一个个全能的银行家，力求包揽客户的金融需求与非金融需求。

先锋银行将自己的社区网点定位成一个“社区中心”，不仅让员工为客户提供众多日常生活服务，还为社区活动和各类社团活动设计了一个会议室作为开会和活动场地，让居民随时能免费使用。

今天的先锋银行不再是一个过气的老年银行，他们不仅提供了优质的线上服务和有竞争力的利率，还开发了针对不同业务类型的金融产品和服务，更是真正做到扎根社区，成为了社区居民生活中不可分割的一部分。

先锋银行的品牌再造项目并不仅仅停留在表面，除了硬件设施的更新，它还彻底更迭了内部的企业文化与员工培训。

2012年，Amell加入先锋银行，他的首要任务之一就是重塑该银行的品牌和市场定位。但他认为，在做出一个对所有员工都极具影响的决定之前，应该先聆听员工们的声音。因为，上上下下的员工都是为同一个组织服务，大家是一个团队，应该朝着同样的方向发力。所以，他们花费了大量的时间，巡回探访了本行的所有网点，亲自与每个小团队对话，获取每一位员工的反馈。并且，Amell会将收集到的意见，尽量融入到最终的决策中去。Amell解释道：“我们为此而自豪，因为我们知道，让人们买单的最好方法，就是聆听他们的思想和观察他们的行动。”

这项内部变革始于2014年的春季，银行通过一场大型的集体活动，宣布了“新先锋”的主题，从5月至8月，重新培训了所有员工。重点包括了新的产品营销方式和客户服务体系。在圆满结束第一期员工转型后，还成立了“先锋研究所”，研究打造一个系统的培训体系，力争将现役及未来的员工都培训成为模范银行家，提升员工的销售技巧和实现银行承诺的能力。

Amell坚信，维系品牌定位的差异化，远重要于提供最顶尖的客户服务，这是先锋银行立足市场的根基。因此，先锋银行还将每年至少拨出50万美元的预算（不包括人工成本），来支撑全新品牌形象的推广，努力将新的企业文化持续下去。

不仅如此，银行高管还将通过ROI和其他的财务指标，来不断检测全新品牌推广的效果，还计划对员工和客户进行持续的调查，包括客户对本行及网点服务的意见、对手机银行和网上银行的使用感和接受程度等内容。

当下，很多银行正面临着与“老先锋”同样的困境，也正处于带转型的关键时期。而新先锋能给同业的一个借鉴和建议，就是不断拓宽银行的视野，不要满足于过去的成就或看似良好的现状。居安思危，是一个成功企业的必须具备的基本素质。

市场在不断地变化，客户需求也在不断地变化，银行应该多与一线的员工沟通，时刻关注最新的市场情况，再回过头来审视自身的软硬设施，是否还能满足客户的最新需求，是否还能将自身的产品与服务交付给客户。当市场中有新的声音出现，也许并不强烈，但请不要忽视也不要低估它，或许，它将决定整个行业的发展趋势呢？