【原创】银行转型：财富管理、私人银行的探讨（1）--招行“轻型银行”战略解析

2021年，由于疫情、经济带来的不确定性，造成人们对于未来的焦虑增加，对财富管理、财富传承、私人银行的需求被进一步放大，再加上商业银行对客户财富管理需求的高度重视，使得境内外各家商业银行的手续费及佃金增幅进一步提升。

据统计，2021年境内银行手续费及佣金净收入合计6919亿元，同比增加588亿元，平均增幅9.28%。与此相比较，境外银行手续费及佣金净收入合计7858亿元，同比增加916亿元，平均增幅13.19%。可以看出国内银行与国外同行相比还是具有较大的差距。

2021年境内银行手续费及佣金净收入占营业收入的平均值为16.29%，其中国有银行与股份制银行的平均值分别为13%和21.21%，而境外银行这个数字为25.81%，数据显示国内银行相较境外银行在中收业务方面的短版。但其中有一家银行是个例外：招商银行。

招商银行2021年营业收入达到28.51%，成为国内唯一一家占比超过境外平均水平的银行，这得益于招商银行管理层高瞻远瞩，在2014年就提出银行网点“轻型银行”战略转型，在传统网点的基础上积极转型，率先探索网点数字化、财富管理、私人银行方向。

在“轻型银行”财富管理的经营理念下，2021年招商银行的个人客户资产总规模达到了10.76万亿元，同比增长20.36%，位居股份制商业银行第一名，而其私人银行规模为3.39万亿，同比增幅22.32%，1000万元以上资产的私人银行客户达到2780.43万，远高于其他银行。

那什么是“轻型银行”，其他银行如何打造“轻型银行”的本质，是本系列探讨的重点。

首先要明确招商银行“轻型银行”的总体目标：以更少的资本消耗、更集约的经营方式、更灵巧的应变能力，实现更高效的发展和更丰厚的价值回报。

一、战略布局设定

2014年初，招商银行根据中国经济金融轻型化的发展趋势和自身的资源禀赋，明确提出了“一体两翼”的战略定位：零售金融是“一体”，公司金融和同业金融是“两翼”。以是否有利于零售业务发展为基点，加大资源、费用持续倾斜，以“轻型银行”为重点，重塑经营策略、调整绩效考核政策、优化业务流程等，“轻型银行”战略转型正式启动。

根据业务需求与顾客画像，招商银行将所有客户划分了三类：个人客户、公司、同业。在个人客户端，招商银行聚焦在财富管理、小微金融、消费金融三大业务，在公司端，聚焦现金管理、贸易金融、跨境金融和并购金融四大轻型业务，同业端，聚焦大资产管理和金融市场交易业务。通过三大段聚焦，实现轻者更轻，初步形成了专业化的“存储银行+投资银行+交易银行”业务体系。

二、组织架构重设

俗话说，兵马未动，粮草先行。“轻管理”是实现“轻经营”的先决条件。一个新方案的背后，是组织架构整体变迁所做的后勤支持，因此在2014年当年，以构建“以客户为中心”的端到端的流程体系为目标，招行启动了一系列的组织架构管理变革。

1.在总行层面，重新构建了公司、零售、同业三大业务总部，并使用客群、产品、渠道三个维度整合、下设有关部门，大大改善了客户体验，提升了服务效率；

2.在分行层面，招行当年就推行了11家分行的事业部改革，明确了分行事业部及其下辖经营团队的职责，将支行从利润中心调整为运营服务和销售的平台，并且配比构筑了与事业部管理形态相适应的预算、授权、考核和风控体系。

3.在支持体系层面：

风险管理：招行将中后台的支持功能前置，成立了统筹管理各类风险的全面风险管理办公室，完善了审批派驻模式，明确了风险汇报路径、实施了差异化的授权和考核等举措，提升了风险管理对市场一线的响应效率；

人事管理：下放了部分人力资源管理权限，推动人力资源管理部门从具体事项的审批管理者向规则、程序、准入的管理者转型；

信息IT管理：探索制定IT部门条线派驻制度，使其不仅为前台提供平台和数据的底层支撑，更致力于为打造“轻型银行”提供IT解决方案，加强IT与业务的有机融合。

4.在管理体系层面：

层级扁平化，招行压缩层级，取消了三大业务总部内设的综合管理部，将相关职能直接纳入总部；同时，进一步厘清部门职责边界、整合相关职能，减少中后台一级部门和独立二级部门的数量，将投资管理部、工程管理部、特资中心等一级部门调整为二级部门，将操作风险管理部、市场风险管理部、采购管理部等独立二级部门并入相关一级部门管理。

三、获客方式提升

巧妇难为无米之炊，资产体系构建完成也需要获客来达成资产提升，所以也需要“轻”获客。为此，招商银行在批量获客、精准营销、高效服务与深度经营等各个方面积极探索，构建轻型化的经营模式。

1.构筑“批量化、智能化”的获客方式。一方面，开发微信、微博、客户邀请码、手机二维码、掌上生活APP等新媒体、新平台，建设多层次、多样化的轻型智能客服模式，仅“微信银行”就吸引了近500万用户的关注和使用；另一方面，用专业的知识、优质的产品、极致的服务体验吸引客户，其中依靠小企业E家平台就拓展新客户和激活睡眠客户超过了3万户，借助智慧供应链金融系统及行业专项解决方案收获供应链核心客户1488户、上下游客户近万户。

2.开发“全接触”的客户服务渠道，实现“线上+线下”全覆盖。物理网点方面，改变之前网点“大而全”的战略布局，转向“小而密”，将服务投递能力延伸至“最后一公里”，2014年当年，招行新建零售专业支行和社区/小微支行合计达506家，占当年新建网点总量的85.6%；电子渠道方面，搭建基于流量的互联网获客入口，以手机、PDA等移动端为核心，创新推出国内首家“微信银行”及全新移动金融产品“一闪通”，迭代升级手机银行、“掌上生活”、网银专业版，汇聚各方流量，线上+线下全覆盖，全面提升客户黏度。

3.提升“综合化”的客户深度经营模式。一方面，加强条线联动。如公司金融通过提升营销，积极开拓代发工资、商务卡、养老金等业务，带动零售金融客户拓展，为零售金融提供代销产品总额达263亿元，同业金融共向零售客户销售理财产品2021只，销售额4.8万亿元；另一方面，在条线内部，综合运用各种融资、融智方式，为客户提供综合服务价值，满足了零售客户多层次的投资需求。

总结：

2014年当年，“轻型银行”项目就给招行零售金融业务税前利润同比增长23.9%，税前利润占比达42.7%，同比提升6.4%，零售金融就此成为招商银行的战略重点。而在“轻”上面，招行的权重法下风险加权资产比例65.6%，比14年初下降1.7%；风险加权资产增速15.1%，同比下降6.2%，较总资产增速低3%。

虽然“轻型银行”项目已实施8年时间，招商银行也在不断微调自身发展策略，但是“轻型银行”总体战略一直贯彻至今。

银翱咨询也研究了其他上市银行的发展路径与方向，发现很多商业银行甚至国有银行都在向招商银行“看齐”。但是由于每一家银行发展情况、战略执行力不同，特别是城商行、农商行这种起步较晚、品牌影响力弱、顾客忠诚度低的银行。

如何能够在如今的红海市场快速发展，提升自己的竞争能力，做到、做成下一家“招商银行”，请关注银翱咨询后续相关讨论：“银行转型----财富管理、私人银行方向的探讨（中小城商行财富管理建设）”。