网点管理
营业网点柜面厅堂一体化已提出了多年，在具体实践中也不可避免出现了一些问题。 如何结合银行同业的实践经验，提高网点厅堂一体化的有效性，成为当前银行网点要解决的问题。
银行需要关注以下几个问题，并积极探索适合自身的解决方案。
1. 一线团队的分工协作是否完善
明确一体化销售流程中各岗位的职责分工，突出大堂与柜台之间的合作，尤其注重团队合作。在保证柜面人员和业务正常运行的前提下，大堂经理可以在高峰期参与柜面大厅服务，对客户进行二次分流。
规范重点产品的日常业务流程和柜台营销流程，设计重点产品的营销技巧。通过建立有序的岗位合作，实现流程运作的营销模式，有效整合大厅资源，提升服务效率和客户体验。
据统计，合理的业务流程和团队协作可以将顾客在高峰时段的平均等待时间从15分钟减少到目前的7分钟左右。
在厅堂管理中，要突出补位和游走的意识。每个环节都可以设置A/B角色，使大厅的所有业务始终由专人管理，大厅服务不存在死角。
在分工上，突出合作意识。明确大堂经理、客户经理、保安的工作职责，强调大堂助理的引导分流和客户覆盖，柜员的客户需求激发，理财经理的深度挖掘。
在人员培养方面，要提高岗位协同作战能力，大堂工作人员要注重识别能力和协调能力的培养。 理财经理要注重提高专业技能和客户维护能力; 柜员注重服务技巧的提高。
在团队管理方面，建立大厅主管的角色，根据大厅客流和营销目标合理进行工作调整和目标管理，并根据各岗位工作人员的岗位特点制定相应的大厅整合营销职责。
2. 大堂经理的核心作用是否突出
大堂经理是营业网点柜台与大厅一体化的重要岗位。实际上，大厅管理的支撑是服务、营销和管理，而大堂经理是这三种支撑的核心。
首先是大堂经理的配置。 每个分支机构至少配备一名专职大堂经理，以保持大堂管理的连续性。一个优秀的大堂经理应该是一个多面专家：有一定的工作经验，熟悉各种业务和产品，有良好的表达和沟通能力，有较强的亲和力和现场控制能力，有责任心和专业素养。在对大厅的实际管理中，应建立以大堂经理为专职大厅中心的管理团队，在大堂经理、大堂副经理和保安等内部流动区域进行分工，明确各自的职责，或对大厅的活动进行个人分工，并相互配合，避免一项工作或者接待客户出现不连续或空白。
其次，大堂经理的工作职责要明确。网点大厅主要分为接待区、休息等候区、业务受理区、VIP受理区、自助受理区、智能体验区、客户经理区、24小时自助服务区等区域。 根据区域的不同，大厅经理可以实施标准的七步大厅服务流程: 1.礼貌地迎接客户; 2. 识别和引导客户; 3. 预处理; 4. 解答疑问，安抚情绪，积极营销; 5. 配合柜台; 6. 送别客户; 7. 登记客户信息。
在实际的大厅管理中，欢迎与识别、引导与分流、沟通与安抚、营销推广是关键环节。这些步骤基本上是由易到难，具体步骤如下:
第一步是客户的初始识别。我们可以通过看、问、听来了解客户需要处理的业务，从客户是否有资金和财务需求两个维度来寻找营销机会。
第二步是组织引导。通过初步识别，将客户分为普通客户和VIP客户、有营销机会的客户和没有营销机会的客户。 根据不同的业务和客户类别，将客户分为等候区、低柜区、自助服务区或VIP服务区。
第三步是客户的二次识别，即大堂经理通过与客户的简短沟通了解客户的实际需求，为客户提供咨询或合理化建议，挖掘客户的潜在需求。
第四，精益管理提高自助设备服务水平。大堂经理对于提高电子银行的替代率有着重要的作用。 在对客户初次识别的时候就要进行业务的分流引导，对于无须到柜台办理业务的客户自然而然地就引导至自助服务区，大堂经理要积极推广银行的便利性，宣传和电子渠道在小额转账汇款、存取款、生活费用、贷款等业务上的优势。同时，要认真向客户演示和指导电子银行的操作流程， 客户在第一次操作自助设备或网银时，应注意帮助和指导，为今后提高网银使用率做好准备。
3. 考核机制是否完善
科学评估是网点柜面厅堂一体化的基础。 需要根据不同的工作性质和分工，确定考核指标和评分，科学评价员工的贡献。 根据大厅整合工作中各个岗位的职责，进一步明确各个岗位的考核内容和考核细则，统一各个岗位的目标和方向，为大厅整合工作的有效实施提供了有力的支持。
综上所述，实现营业网点柜面厅一体化管理是提高银行网点营销能力和网点效能的法宝。未来，大堂经理的作用将越来越重要，银行网点团队的工作人员将尽心尽力，主动了解客户的各种需求，把握面对面营销产品的机会。
